La mayoría de nosotros se ha familiarizado con el concepto equipo tal como se usa en los deportes. Asimismo, la literatura sobre desarrollo de organizaciones excelentes señala el trabajo en equipo como uno de sus pilares fundamentales. Pero ¿a qué se refieren con trabajo en equipo?. Veamos dos definiciones. El Diccionario de la Real Academia de la Lengua lo define así: “grupo de personas, profesionales o científicas, organizado para una investigación o servicio determinado”. Para Peter Drucker, “un equipo es un número de personas – usualmente bastante pequeño – con diferente preparación, habilidades y conocimiento que provienen de diversas áreas de la organización, que trabajan juntos en una tarea específica y definida”. Si bien Drucker ha sido más específico en cuanto a quienes pueden integrar un equipo, su enfoque está en la tarea, al igual que el Diccionario. No menciona en absoluto la importancia de los procesos, los sentimientos, las emociones y la confianza, siendo éstos precisamente los ingredientes que distinguen a los equipos de otros grupos de personas y que en la mayoría de los casos es lo primero que mencionan aquellos entrevistados sobre su experiencia de equipo más exitosa y memorable.

Un grupo de personas trabajando en una tarea no se convierte automáticamente en equipo por mandato de la gerencia. Esto sólo sucede cuando el grupo de desarrollo posee un sentido de unidad de propósito y una percepción de que cada uno de los miembros contribuye al logro del objetivo. Asimismo, cuando estas personas valoran y enfatizan elementos intangibles tales como confianza, comunicación, compromiso y apoyo mutuo. Cuando esto sucede, los resultados obtenidos por un equipo sobre pasarán en calidad y efectividad a aquellos alcanzados por un grupo de personas.

Sin embargo, esta transformación no es un fenómeno espontáneo, y tampoco se debe al don personal de algunos privilegiados. Es el producto de un proceso consciente, observable, medible y por tanto, repetible. En la formación de equipos hay dos elementos que lo controlan: la tarea y el proceso. El qué y el cómo. Lo primero que demanda la formación de un equipo nuevo es la urgencia por completar una tarea compleja en un plazo determinado. De allí que se hayan definido diversos tipos de equipos según la complejidad de la tarea y los plazos. Tenemos así los equipos funcionales de trabajo, en donde la tarea requiere constante coordinación entre los miembros para que el resultado final sea óptimo. Por ser la tarea constante dentro de un proceso mayor, la relación se desarrolla en un tiempo muy largo. Piénsense en las divisiones y departamentos corporativos. Dentro de éstos se puede encontrar el equipo familia, compuesto por un jefe y sus subordinados, por el plazo que dure dicha relación. El equipo de proyecto está constituido por representantes de distintas disciplinas por un período definido para una tarea concreta y compleja. Además, existen los equipos de mejora, constituidos para aprovechar la capacidad potencial de mejora de los individuos para resolver problemas y desarrollar nuevos proyectos- Siendo semi – autónomos, ellos autodefinen los alcances de sus proyectos y su participación. Los comités de conocimiento son equipos semi informales compuestos por expertos, quienes documentan el saber de la organización y promueven la innovación y el reconocimiento a quienes poseen y desarrollan el conocimiento en la empresa.

Aún cuando podemos establecer varios tipos de equipos, todos pasan por las mimas etapas de desarrollo. En nuestra experiencia, sea que se trata de un equipo con una tarea de una semana o de una división funcional que inicia un proceso de cambio a largo plazo, ambos pasarán por las mismas disyuntivas, altibajos y, en general, el proceso de maduración de un equipo. Este desarrollo no es uniforme, pero podemos apreciar un patrón evolutivo que si los equipos lo entienden y están conscientes de él puede serles de gran ayuda para el logro de sus objetivos y para menguar el temor natural que surge respecto al éxito de la misión.

Existen muchos modelos de desarrollo de equipo. Todos pretenden describir las diferentes etapas por las que debe transitar un grupo para convertirse en una unidad de trabajo altamente productivo con un desarrollo integral para sus miembros.

El modelo que se presenta a continuación fue desarrollado por el consultor Dennis King y utilizado con extraordinario éxito en innumerables organizaciones en todos los continentes hasta su temprana muerte el año pasado. “La Escala de Dennis” señala cinco etapas:

ETAPA 1 “MUCHO GUSTO”

Inicialmente, los individuos invierten su energía en conocerse y en adivinar mutuamente posibles posiciones y respuestas a las actividades del equipo. Se establecen estereotipos, se forman “argollas”. Las agendas personales permanecen ocultas y no hay asomo de conflicto.

El recurso más explotado en esta etapa es el tiempo. Porque exige tiempo, muchos equipos no invierten en esta etapa y las personas sólo comparten la información necesaria que van a usar en la etapa de “lucha por el poder”. Habiendo tantos elementos que distraen a los miembros en el inicio, no es sorprendente – ni anormal – que el equipo logre pocos avances en la tarea. Los individuos se debaten entre dar información personal y su cautela de hacerlo con extraños. A fin de pasar esta etapa, cada miembro deberá abandonar su zona confortable y tomar el riesgo de abordar temas conflictivos.

ETAPA 2  “¿PARA QUE ESTAMOS AQUÍ?

Usualmente se inicia esta etapa cuando uno de los miembros hace la pregunta: “¿para que estamos aquí?”, presionando por conocer las metas y objetivos específicos de la tarea. Los miembros buscan que los objetivos del grupo satisfagan sus necesidades y así se empiezan a vislumbrar las agendas más ocultas de cada quién. Los individuos empiezan a tomar riesgos y a discrepar respecto a las metas y estrategias. En la medida en que los individuos comparten intereses personales, las “argollas” se fortalecen. La identidad como equipo es aún mínima.

El tiempo empleado en esta etapa varía notablemente. Cuanto más sencillo sea el proceso de definir los objetivos de la tarea y estos sean considerados importantes por todos los miembros, más fácilmente se pondrán de acuerdo los miembros y pasarán a la siguiente etapa.

A menudo, los equipos obvian esta etapa y se ven obligados a volver a ella si desean pasar a  la constructiva. A fin de superar esta etapa, los miembros deberán acordar el plazo para establecer y discutir el propósito y los objetivos del equipo. Deberán aceptar un propósito único que les permita avanzar.

ETAPA 3  “LUCHA POR EL PODER”

Se caracteriza porque algunos de los miembros del equipo empiezan a competir por la atención de los además con el fin de convencerlos a adoptar acciones en la dirección indicada por ellos. Algunos miembros que fueron muy colaboradores en las etapas iniciales permanecen en silencio durante esta etapa. Hay una lucha por el liderazgo que se manifiesta cuando todas las “argollas” y sub grupos entran en acción. La hostilidad latente se empieza a manifestar. El equipo no ha logrado construir aún una identidad. No hay temor a manifestar la discrepancia y se acepta el riesgo de ser censurados. La creatividad puede ser desvalorizada por no conceder un punto “al enemigo”.

Hay ciertos roles cruciales en esta etapa: el integrador, el armonizador, el seguidor, el negociador buscan el equilibrio entre las necesidades del individuo y del grupo.

Algunos equipos nunca superan esta etapa. Suelen desbandarse y, si llegan a completar su tarea, el resultado no es de la mejor calidad ya que en el mejor de los casos fue producto de concesiones. Para pasar de esta etapa a la siguiente, exigen que sus miembros abandonen la defensa cerrada de sus posiciones y contemplen la posibilidad de estar equivocados ejercitando la humildad.

ETAPA 4 “CONSTRUCTIVA”

Cuando se supera la anterior etapa encontramos que los miembros abandonan sus intenciones de controlar y empiezan a escucharse mutuamente. Están dispuestos a cambiar de opinión y comportamiento ante la presentación de hechos objetivos. Las “argollas” empiezan a disolverse. Hay una evidente concentración en las metas del equipo. Se comparte el liderazgo . La identidad del equipo empieza a ser importante.

Hay sinergia en la búsqueda de soluciones creativas. Esta etapa se caracteriza por solucionar problemas. Puede surgir la tendencia de “el equipo piensa” por lo cual nadie se atreve a romper el acuerdo unánime por temor a parecer “aguafiestas” o desfasado. También puede caerse en privilegiar la solidaridad del equipo sobre la productividad del mismo. Cuando se hacen cambios de miembros en esta etapa la solidaridad existente le puede hacer difícil la entrada al nuevo miembro y se da una regresión en el proceso de desarrollo. Para superar los obstáculos en esta etapa se requiere que sus miembros ejerciten la humildad.

ETAPA 5  “SINERGIA”

También podríamos llamar a esta etapa “El equipo soñado”. El equipo alcanza el nivel más alto de moral, lealtad, confianza, empatía y productividad. Existe abierta y total aceptación de cada uno de los individuos. Existe el permiso y la garantía para el despliegue de la creatividad. El sentimiento generalizado es: “aunque no siempre estamos de acuerdo, respetamos nuestros puntos de vista y estamos de acuerdo en avanzar juntos”. El equipo continua siendo productivo

Y constructivo, no teniendo necesidad de invertir tiempo en coordinaciones y cada cual sabe qué y cuándo debe aportar. Generalmente, logra más de los esperado o de lo que se podría suponer teniendo en cuenta los talentos individuales.

Podría intensificarse el peligro de “el equipo piensa” de la etapa 4. Podrías darse también un cierto aislamiento de los demás equipos con una tendencia a la autocomplacencia y a “dormirse en los laureles”. Ponerse metas cada vez más altas y renovar algunos miembros permiten evitar esos peligros. Asimismo, esta etapa exige confiar en los demás, aún sabiendo que esta confianza puede ser quebrantada.

CONCLUSION

Un equipo supera una etapa y pasa a la otra en la medida en que sus miembros quieran correr el riesgo de madurar y crecer como individuos y como equipo para alcanzar el éxito de su misión.

Por Irma Chonati.