A nadie en este auditorio se le escapa que hoy está de moda hablar de visión en las empresas. Quien no está al día en esta noción se instala en una suerte de espacio inseguro, anticuado y poco viable. Inclusive podría ser visto como un ser marginal de la modernidad, del desarrollo y, peor aún, del futuro.

Una infinidad de nuevos y prolijos autores nutren los enjundiosos sílabos en todos los cursos universitarios de Administración de Empresas. Y pobre de aquel profesor que deje de citar a los nuevos expositores: la visión se ha convertido en una piedra de toque de la reflexión académica y, más aún, constituye el primer paso de todos los sistemas de modernización corporativa.

Pero, sin ánimo de desacreditar dicha emergencia teórica, con resultados pragmáticos ostensibles (y, en muchos casos, exitosos) ahora hace falta --si atendemos a la necesidad de reflexionar en profundidad sobre la conceptualización que se ha desarrollado en los últimos diez años-- preguntarnos sobre la pertinencia de dicho concepto e indagar sobre los alcances reales de sus premisas originales.

Diversos autores señalan que las organizaciones gastan millones de dólares en la incorporación de dicho concepto-valor, pero muchos millones más en comunicar y trasmitir su visión a sus empleados. Como una circunstancia agravante de estas prácticas, en muchas empresas, sólo unos cuantos funcionarios de alto nivel participan en el proceso de la visión. Por lo general, es la alta dirección la que sustenta dicha visión e invierte horas (si no días) en forjarla, y luego intenta “venderla” y solicitar un amplio apoyo para implementarla exitosamente.

Sin embargo, esta manera de enfocar el tema se remite a una consolidada percepción del mundo, con la que hemos aprendido a integrarnos culturalmente. En realidad, dicha manera es un método de carácter newtoniano, regido por la noción de causalidad y por la preeminencia del objeto referencial sobre la subjetividad del abordaje intelectual. En otras palabras, según esta concepción, el mundo es material, visible, concreto, predecible, controlable, objetivo. Nada es afectado por la observación. Por consiguiente, la realidad es objetiva.

Los invito, ahora, a reflexionar a partir de otra concepción, de naturaleza quántica. El mundo no es como nuestra educación lo ha dimensionado. ¿Qué sucedería si entendemos que el mundo es intangible, invisible, abstracto? ¿Y si advertimos que simultáneamente es dinámico y que se encuentra en constante cambio? Por ende, sería impredecible, indeterminado. Podemos llegar a colegir que es afectado por la conciencia del observador y, finalmente, podemos llegar a la conclusión de que la realidad es subjetiva. Atención: no estamos hablando de una analogía de la máquina, sino de un sistema.

Un acercamiento de este nivel requiere que nos sacudamos de los viejos hábitos de adquisición del conocimiento, en donde nos regimos, mal que nos pese, por una actitud pasiva y complaciente (“así está dicho, así se ha comprobado y así tiene que ser”). En el fondo, estamos adscritos a un paradigma rígido que no admite cuestionamientos. Pero diversas experiencias nos ilustran sobre la necesidad de cambiar el paradigma, algo posible gracias a la comunicación intercultural y, sobre todo, al azar. Pongo por ejemplo el “descubrimiento” del pararrayos o del sistema de vulcanización. En ambos casos, sus “descubridores” estaban más atentos a sus intenciones que a su conocimiento científico.

Se trata, pues, de atrevernos a utilizar otros paradigmas, audazmente, lo que no implica subestimar la extensa tradición cultural de Occidente. Como señala la estudiosa Charlotte Shelton, “la intención es una función, en el ámbito de las creencias, de lo que es importante y lo que es posible”.

¿Cuál es el sentido de esta introducción? ¿Por qué debe preocuparnos la rigidez del método newtoniano? ¿Qué tanto puede servirnos la adopción de un método quántico? En primer lugar debemos desvestirnos de todos los ropajes académicos que preconizan la aplicación mecánica de las nociones de causa y efecto. ¿No somos conscientes, acaso, de que una infinidad de experimentos naufragan en la rutina y muchas veces en la frustración? ¿Acaso, eventualmente,  no se nos ocurrió cambiar de método, de mirada, de paradigma?

Hablemos precisamente de los recursos humanos. ¿Cuántas veces nos hemos preguntado cómo “mejorarlos”, cómo actualizarlos, cómo convertirlos en parte activa del engranaje? ¿Qué hemos percibido como el mejor instrumental? ¿Los cursos de capacitación, los seminarios de reentrenamiento, los viajes de algunos funcionarios para asistir a conferencias, cursos, congresos o simposios? Y cuando hemos realizado las evaluaciones, ¿nos hemos gratificado realmente? ¿Hemos observado mejoras en el trabajo? Y pregunto ahora, con la intención de convocar seriamente su atención, ¿hemos conseguido que se produzcan cambios? Y en ese caso, ¿consideramos que los cambios son importantes o que son posibles?

Ninguna actividad referida a la actualización de los recursos humanos tiene sentido si no se inscribe en una estrategia de cambio. En el peor de los casos, la actualización sólo sirve para detectar talentos, potencialidades y, en buena hora, la promoción en el empleo. ¿Nos basta eso? ¿Es eso lo que buscamos? Parafraseando a otro autor que conozco, “si seguimos pensando en lo que siempre hemos pensado sólo obtendremos lo que siempre hemos obtenido”.

No obstante, si perseguimos que la visión corporativa sea compartida, asumida, internalizada por todos los miembros que trabajan en la empresa, el resultado será impactante. Así lograremos que los recursos humanos dejen de ser descartables o desechables. Así contribuiremos a una verdadera movilización de los recursos humanos, haciendo de ellos componentes útiles, concomitantes, participantes, concernidos, involucrados.

Lo que la empresa moderna debe hacer es movilizar la energía y la creatividad de sus recursos humanos. Pero, para echarlos  a andar, éstos deben asumir la intención para transformar o dinamizar aquello que la empresa ha definido como objetivo, gracias a la generación compartida de la visión de la empresa. No es suficiente con la segmentación de las tareas. No es suficiente identificar las responsabilidades en cada puesto de trabajo. No es suficiente con cumplir las cuotas diarias de esfuerzo. No es suficiente desarrollar la agenda.

Por estas razones me complace esta mañana presentar a ustedes a Marcela León, Directora de Desarrollo Gerencial de IBM. Aunque les parezca poco verosímil, Marcela ya cuenta con 18 años de experiencia laboral en esa empresa, en donde se inició en el área de servicios. Anteriormente fue Gerente de Recursos Humanos en el Perú y asumió responsabilidades similares en el área andina.

Marcela León es, pues, una alta ejecutiva en una de las  empresas líderes en el plano mundial, una empresa que no sólo ha invertido ingentes recursos en la generación de nuevas tecnologías, sino en el desarrollo de sus propios sistemas y de su proceso organizacional.

Debemos saber que IBM no teme asumir el mayor reto. No sólo tiene en cuenta el posicionamiento de las empresas de la competencia. Asimismo, y con el mismo rigor, se desafía a sí misma, pone en cuestión sus paradigmas y se aventura por nuevos caminos.

Y a esa tarea ha contribuido creativamente Marcela León, quien ha aprendido que la pasión por el trabajo y el aprendizaje continuo generan el más profundo sentido de la autoridad. Ella sabe que un ejecutivo se debe sentir parte de un equipo que está construyendo el futuro global de su organización. Por todo ello se ha convertido en modelo de las nuevas ejecutivas de nuestro país. Y, por si fuera poco, ha logrado mantener un alto rendimiento aunque recientemente se ha convertido en madre de mellizos, que no impiden su participación activa.

Irma Chonati